프로젝트 팀 관리와 리더십에 대해서 생각해보는 것은 매우 의미 있는 일입니다. 프로젝트 매니저는 프로젝트 팀을 관리하면서 상황에 맞는 효과적인 리더십을 발휘하는 것이 중요합니다. 프로젝트를 통해서 원하는 결과와 성과를 얻기 위해서는 관리와 리더십이 모두 중요한 것입니다. 관리의 경우 프로세스, 계획, 조정, 측정, 감시와 같은 프로젝트 목표를 달성하기 이한 관점에 중점을 둡니다.
리더십은 사람에 초점을 맞춰서 동기 부여, 경청, 성장을 지원하는 활동 등을 포함합니다. 그리고 리더십은 프로젝트 매니저 뿐만 아니라 프로젝트 팀 전체가 발휘해야 하는 덕목입니다. 관리와 리더십 유형은 중앙 집중형과 분산형이 존재합니다. 그럼 이어서 프로젝트 팀 관리와 리더십은 매우 중요한 주제이므로 이에 대해서 좀 더 자세히 알아보도록 하겠습니다.
프로젝트 팀 관리에 대한 이해
리더십은 개인과 집단에 영향력을 발휘하여 목표를 달성하기 위해서 자발적인 동기부여를 유도하는 것입니다. 관리는 계획, 지시, 통제를 중요하게 다룹니다. 프로젝트를 관리하기 위해서는 리더십과 관리 모두 중요합니다. 프로젝트 관리 방식은 중앙 집중형과 분산형으로 나눌 수 있습니다. 중앙 집중형 관리 활동은 일반적으로 프로젝트 매니저에게 할당됩니다.
프로젝트 헌장과 같은 중요 산출물에 대해서 확인하면 이는 권한을 부여해 줄 수 있는 문서이기도 합니다. 프로젝트 헌장과 같은 권한 부여 문서를 통해 프로젝트 매니저는 회사와 조직 안에서 프로젝트 팀을 구성하고 관리할 수 있도록 권한을 부여 받게 됩니다. 분산형 관리 활동은 관리 작업이 있지만 이는 개인이 아니라 프로젝트 관리 팀 안에서 공유되거나 프로젝트 팀 안에서 의사소통과 협업, 그리고 참여를 지원하는 조정자 역할을 수행하는 방식입니다.
프로젝트 팀원들의 조정자 역할
조정자의 역할은 프로젝트 매니저 뿐만 아니라 프로젝트 팀원 레벨에서도 수행될 수 있는 역할입니다. 특히 애자일 방식의 프로젝트일 경우 더 중요합니다. 애자일 프로젝트에서는 프로젝트 관리 활동을 위해 섬김형 리더십을 강조합니다. 섬김형 리더십은 프로젝트 성과 달성을 위해서 팀원들의 요구 사항들과 개개인의 발전에 대해서 이해하고 처리하는데 중점을 두는 리더십 스타일입니다.
애자일에서는 팀원들의 성장과 발전, 그리고 자율성에 대해 보다 중점을 두고 팀원들 스스로 의사 결정의 기회를 부여하게 됩니다. 프로젝트 진행 과정에서 장애 요인들을 없애주고 문제 해결을 위한 지원 활동들을 하게 됩니다. 프로젝트 매니저는 프로젝트 팀이 목표에서 벗어나지 않도록 내부와 외부적인 방향 전환 요구로부터 보호를 합니다. 프로젝트 팀원들을 동기 부여하고 격려하며 성장과 발전을 위해서 개인 별로 역량 개발 기회를 제공합니다. 프로젝트 팀원의 훌륭한 업무 완료에 대해서는 적절한 보상을 고려해야 합니다.
프로젝트 팀 관리를 위한 리더십
섬김형 리더십은 매우 중요합니다. 섬김형 리더십은 로버트 그린리프가 1977년에 제안했던 개념입니다. 섬김형 리더십은 관리자가 조직의 팀원들을 존중하고 섬기는 자세로 팀원들의 잠재력을 끌어올리는데 집중하는 리더십 방식입니다. 리더가 팀원들을 섬길 때 팀원들은 리더처럼 행동할 수 있는 것으로 보았습니다. 섬김형 리더십의 아이디어는 헤라만 헤세의 책인 동방 순례에서 비롯된 것으로 알려져 있습니다. 섬김형 리더십은 관리자 입장에서 보면 한편으로는 부정적인 의견들이 많을 것입니다. 섬김형 리더십에 대한 논란과 효과에 대해서는 아직도 실증적인 연구가 부족합니다.
섬김형 리더십이 무조건적으로 좋다고 할 수는 없습니다. 하지만 프로젝트 개발 방식과 유형 중 애자일 프로젝트 방식에서는 섬김형 리더십을 중요하게 봅니다. 애자일 프로젝트에서는 섬김형 리더십을 불확실한 상황에서 유연하고 신속하게 대응할 수 있는 리더십으로 보고 가장 이상적인 리더십 유형으로 꼽고 있습니다. 애자일 팀에서는 자율적인 의사 결정을 장려하는 리더십 유형으로 프로젝트 팀원들의 역량과 활동, 성과 부분을 중요시 합니다. 프로젝트 업무 추진과 일은 결국 프로젝트 팀원들이 하는 것이기 때문에 프로젝트 팀원들의 역할을 중요하게 보고 리더는 이를 지원하기 위해 섬김형 리더십을 발휘하고 팀원들은 스스로 리더십을 발휘해서 업무를 추진하는 모습을 가장 이상적인 모습으로 보고 있는 것입니다.
프로젝트 팀원들의 역량과 리더십
애자일 프로젝트는 특히 불확실성이 강하고 빠르고 민첩하게 업무를 추진해야 하기 때문에 프로젝트 팀원들 개개인의 역량이 중요하고 팀원들 개개인의 활동과 리딩의 역할이 중요합니다. 프로젝트 매니저의 리더십과 활동들은 주로 장애물을 제거해주고 외부 업무로부터 프로젝트 팀을 보호해주고 팀원들을 격려하고 동기 부여를 해주는 것으로 보고 있는 것입니다. 리더십 스타일을 결정할 때는 프로젝트 팀에게 익숙한 프로젝트 유형일수록 업무 위임형 리더십을 발휘할 수 있습니다.
반면, 프로젝트 팀에게 생소한 유형의 프로젝트일수록 프로젝트 매니저가 주도해서 하는 진행하는 리더십 스타일이 중요합니다. 프로젝트 팀원들의 성숙도의 경우, 프로젝트 수행을 위해서 필요한 업무 지식과 기술 지식을 팀원들이 많이 가지고 있을수록 관리자는 프로젝트 팀원들에게 업무를 더 많이 위임할 수 있게 됩니다. 프로젝트 팀원들의 성숙도가 낮을 경우 위임형 리더십은 오히려 위험할 수 있습니다. 프로젝트 팀원들의 역량이 낮다면 리더는 자신의 역량을 발휘해서 팀원들을 이끌어야 합니다. 따라서 리더가 되기 위해서는 업무적으로도 압도할 수 있고 업무적으로 리딩 할 수 있어야 이상적입니다.
조직의 거버넌스에 따른 리더십
조직의 거버넌스 구조에 따라서도 리더십 스타일을 달리 할 필요가 있습니다. 회사의 조직 문화가 통제와 관리를 중요하게 볼 수록 프로젝트 리더십도 위임형 보다는 지시형 리더십으로 가야 합니다. 반대로 조직 문화가 수평적이고 자율적인 의사 결정을 장려하는 문화라면 프로젝트 리더십 스타일도 위임형 리더십으로 갈 수 있는 것입니다. 위임형 리더십으로 가면 리더 입장에서는 오히려 쉽고 편하게 됩니다. 자신의 권력을 아래로 내리고 직원들에게 많은 권한을 위임하여 직원들이 책임감을 가지고 업무를 추진하게 하는 형태가 좋은 모습으로도 평가 받습니다.
관리자는 지시를 하는 것도 중요하지만 다수를 차지하는 팀원들이 스스로 가치를 창출하고 성과를 내는 것이 좋습니다. 그리고 직원들 중 역량이 있는 직원이 있다면 관리자 입장에서는 행운입니다. 역량 있는 직원을 발굴하여 성장할 수 있도록 하는 것도 관리자의 중요한 영역입니다. 글로벌 프로젝트는 다른 방식으로 프로젝트를 진행할 수 있습니다. 글로벌 프로젝트 팀은 어쩔 수 없이 지역적으로 분산 된 환경에서 프로젝트를 진행하게 됩니다. 분산 된 팀에서는 의사소통이 매우 중요한데, 만약 중요한 의사소통 방식에 문제가 발생하면 이는 프로젝트에 부정적인 영향을 끼치게 되고 그 피해는 더 커지게 됩니다. 분산 된 프로젝트 팀에 적용할 리더십은 같은 장소에서 프로젝트를 수행할 때와 다릅니다. 분산 된 프로젝트 팀에서는 새로운 리더십을 발휘할 필요가 있습니다.
프로젝트 팀 개발에 대한 이해
프로젝트 팀 개발은 매우 중요합니다. 프로젝트 관리 유형과 상관 없이 팀 개발은 반드시 필요합니다. 그리고 팀 개발에 대해서는 공통된 측면들이 있습니다. 팀 안에서 프로젝트 비전과 목표를 인식하고 프로젝트 전반에 걸쳐서 소통하고 공유해야 합니다. 프로젝트 팀 내 결속을 위해서 팀 빌딩이 필요하고 하나의 팀이라는 마인드셋도 확립할 필요가 있습니다. 자신의 역할과 책임을 명확하게 이해하고 진행하는 것도 중요합니다. 지식과 기술 측면에서 격차가 발생할 경우 교육과 멘토링, 그리고 코칭을 제공할 필요가 있습니다.
원활한 진행을 위해서 팀 헌장와 같은 운영 지침과 팀 규범을 개발할 필요가 있습니다. 작업 수행과 인도물을 개발할 경우 프로젝트 팀원들이 준수해야 할 지침을 제공할 필요가 있습니다. 프로젝트 팀과 개인의 성장을 위한 발전을 위해서 지원하는 것도 중요합니다. 프로젝트 업무 중에서 잘한 부분과 잘못한 부분을 파악해서 협업을 통한 개선을 진행할 필요가 있습니다. 회사 내에서 좋은 팀을 만들고 개발하는 것은 회사의 중요한 자산이라고 할 수 있겠습니다. 프로젝트 매니저는 이 부분을 잘 알고 있어야 할 것입니다.
사다리 모델과 팀 개발의 방법론
사다리 모델은 팀 개발을 위한 하나의 방법론입니다. 프로젝트 팀은 여러 가지 개발 단계를 거치면서 선형적인 진행에 따라 단계가 진화 됩니다. 팀 개발 단계는 형성 단계, 혼돈 단계, 표준화 단계, 성취 단계, 해산 단계로 구성됩니다. 이는 총 5가지 단계입니다. 팀 개발 진행 단계를 파악하여 프로젝트 매니저는 적절하게 프로젝트 팀과 팀원들에 대한 성장을 지원할 수 있습니다. 모든 프로젝트 팀이 표준화 단계와 성취 단계로 진입하는 것은 아닙니다. 또한 상황에 따라 단계를 왔다 갔다 할 수도 있습니다. 형성 단계에서는 프로젝트 초기에 팀원들이 서로 모여서 이름과 직위, 역량 등을 파악하게 됩니다.
이러한 상황은 착수 회의에서도 발생할 수 있습니다. 혼돈 단계에서는 팀 안에서 부여된 직위, 조직 내 일하는 방식을 서로 찾아가는 단계로 다양한 갈등과 다툼이 발생하게 됩니다. 혼돈 단계에서는 팀원들 간의 개성과 강점, 그리고 약점이 드러나게 됩니다. 규범과 표준화 단계에서는 프로젝트 팀이 하나의 집단으로 동작하기 시작하는 단계입니다. 팀원들 간 상호 작용 방법을 알고 협업이 시작되며 작업 과정에서 문제를 해결하게 됩니다. 성취 단계에서는 프로젝트 팀이 효율적으로 작동하여 시너지를 창출합니다. 팀원들이 협업 하여 성과를 달성하고 높은 품질의 제품을 구현할 수 있게 됩니다. 해산 단계에서는 팀이 업무를 완료하고 다른 프로젝트를 위해서 해산하게 됩니다. 여기서 조직의 인사 발령과 인사 변경도 발생하는 것입니다.
리더십 스킬과 동기부여 이론에 대한 이해
리더십 스킬은 프로젝트 매니저(PM)가 반드시 가지고 있어야 하는 기술들입니다. 리더십을 발휘하기 위해서는 여러 가지 기술들이 필요합니다. 리더십 기술에는 비전 수립과 유지 기술, 비판적 사고, 동기부여 이론이 있습니다. 비전 수립과 유지, 비판적 사고, 동기부여 이론에 대해서 자세히 알아봅시다.
리더십 스킬의 비전 수립과 유지
비전은 미래 상태를 설명할 뿐만 아니라 프로젝트에서 강력하고 좋은 동기 부여 도구이자 수단이 됩니다. 따라서 비전을 제시하고 이를 바탕으로 사람들을 설득 시키는 것이 매우 중요합니다. 프로젝트에 참여하는 프로젝트 팀원들과 이해 관계자들이 프로젝트 최종 목표를 명확하게 이해하면 세부적인 의사 결정을 내릴 때도 큰 도움이 됩니다. 프로젝트 생애 주기 전반에 걸쳐서 기획 단계에서는 프로젝트 비전과 편익에 대해서 이해 관계자에게 전달하고 공유할 필요가 있습니다.
일반적으로 비전은 회사 차원에서 정의됩니다. 비전은 회사가 추구하는 가치이자 목표입니다. 회사의 비전은 회사의 존재 이유이기도 합니다. 그래서 회사가 정해 놓은 비전은 한 번 정해지면 거의 변경되지 않습니다. 회사의 비전을 달성하기 위해서 전략을 수립하고 전략을 이행하기 위한 프로젝트를 진행합니다. 프로젝트를 보는 관점에 따라서 프로젝트에서는 비전이라고 하는 개념을 도입하는 것이 적절하지 않다고 생각할 수 있습니다. 하지만 프로젝트에서 보는 관점에서도 회사의 비전과 연결되어 있는 비전입니다.
비전과 프로젝트 추구 가치와 연계
비전은 프로젝트가 추구하는 가치이자 프로젝트를 진행하는 이유입니다. 프로젝트의 비전은 프로젝트 팀에서 정하는 것이 아닙니다. 프로젝트의 비전은 정해져서 프로젝트 팀에게 주어지는 개념입니다. 프로젝트 매니저(PM)와 프로젝트 팀은 프로젝트를 진행하는 목적과 프로젝트를 통해서 구현하는 시스템이 이해 관계자들에게 제공할 수 있게 되는 가치에 대해서 명확하게 이해하고 공감할 수 있어야 합니다. 그런 방향으로 정립되어야만 프로젝트가 올바른 방향으로 진행될 수 있게 됩니다. 프로젝트 팀원들이 고생하고 노력하여 얻어지는 결과는 프로젝트 비전과 연결되고 이는 곧 회사의 비전과 연결되는 것입니다.
프로젝트의 비전은 프로젝트의 목적을 명확하고 간결하게 요약하면서 프로젝트를 진행한 결과로 미래에 달라질 모습을 구체적으로 설명할 수 있어야 합니다. 프로젝트 비전은 일반적으로 프로젝트 헌장, 비즈니스 케이스, 조직의 사업 계획, 회사의 경영 계획, 프로젝트 관리 계획서에 포함되는 내용들입니다. 프로젝트의 비전은 회사의 비전과 상충되면 안됩니다. 프로젝트의 비전은 프로젝트의 팀원들을 모두 한 곳을 바라보고 한 방향으로 갈 수 있는 원동력이 됩니다.
리더십 스킬의 비판적 사고에 대한 이해
비판적 사고은 다양한 프로젝트 성과 영역 전반에 걸쳐서 편향을 인식하는 것입니다. 비판적 사고는 문제의 근본 원인을 식별하여 모호성과 복잡성으로 생기는 이슈를 해결할 수 있게 됩니다. 비판적 사고는 합리적이고 논리적이며 근거 중심적인 사고와 객관적인 분석 능력을 필요로 합니다. 프로젝트 매니저는 프로젝트 상황을 지속적으로 분석하고 다양한 의사 결정을 내리게 됩니다.
프로젝트 매니저는 프로젝트 상황을 분석하고 의사 결정을 진행하는 프레임워크를 갖추고 있어야 합니다. 프로젝트 매니저는 시스템 관점에서도 종합적으로 상황을 분석하면서 합리적이고 논리적으로 판단하고 의사 결정을 할 수 있어야 합니다. 프로젝트 팀은 데이터를 기반으로 논리적으로 소통하는 것이 좋습니다. 프로젝트 이해 관계자들을 설득할 수 있기 위해서는 데이터를 가지고 근거로 제시하면서 접근하는 것이 효과적입니다.
비판적 사고와 데이터 기반의 의사결정
비판적 사고의 경우 편향되지 않은 관점에서 데이터를 취합하고 데이터를 기반으로 의사 결정을 해야 합니다. 비판적 사고는 명시되지 않은 가정과 요구 사항을 파악할 수 있어야 합니다. 비판적 사고를 하는 사람들은 데이터를 근거로 분석하고 의사 결정을 하게 됩니다. 데이터는 이해 관계자들을 설득할 수 있는 매우 강력한 도구입니다. 프로젝트 팀은 확보할 수 있는 데이터를 최대한 활용하는 것이 좋습니다. 데이터를 확보하는 것은 다양한 툴들을 활용할 수 있습니다.
데이터는 일반적으로 구글 애널리틱스와 같은 툴을 사용할 수 있고 SQL(Structured Query Language)를 활용하여 데이터 베이스(DB)에 접근하여 데이터를 추출한 후 통계 데이터를 사용할 수 있습니다. 데이터를 확보하기 어려울 경우에는 외부 자료를 사용할 수 있으며 이 때는 데이터 출처를 확실하게 명시하는 것이 좋습니다. 비판적 사고를 하게 되면 귀납적 추론과 연역적 추론을 적절하게 사용하게 됩니다. 귀납적 추론의 경우 데이터와 근거를 통해 결론을 유도하는 접근 방식입니다. 연역적 추론의 경우 참이라고 알려져 있는 명제를 활용하여 논리적으로 접근하여 새로운 명제를 도출하는 접근 방식입니다.
리더십 스킬의 동기 부여 이론
동기는 어떤 행동을 불러일으키고 그 행동의 방향을 유도하여 지속적으로 유지 시키는 내적인 힘입니다. 프로젝트에서 동기는 프로젝트 팀원들이 자신을 헌신하면서 다른 팀원들을 자발적으로 도와줄 수 있도록 합니다. 개인적 동기는 내재적 동기와 외재적 동기로 나눌 수 있습니다. 일에 대한 성취감과 만족감을 느끼는 것은 내재적 동기에 해당하며, 금전적 혜택과 같은 부분은 외부 요인에서 만족감을 느낄 수 있는 외재적 동기입니다. 프로젝트 매니저는 프로젝트 팀원들이 동기부여를 할 수 있도록 팀원들을 동기부여 시킬 수 있는 요인이 무엇이 있는지를 이해하고 파악해야 하며 프로젝트 팀원들이 프로젝트에 전념할 수 있도록 좋은 환경을 만들어주어야 합니다. 또한 프로젝트 팀원들 끼리 협업 할 수 있는 문화를 만들어야 합니다.
내적 동기 요인은 업무 자체에서 얻을 수 있는 즐거움입니다. 내적 동기 요인은 일을 통해서 얻을 수 있는 성취감, 도전 정신, 자기 자신이 성장 했다는 느낌, 자율성, 신뢰와 믿음, 유대감 등이 있습니다. 프로젝트 작업과 업무의 대부분은 내적 동기 부여 요인과 연결되어 있습니다. 외적 동기 부여 요인은 금전적 부분이 대부분이며, 보너스와 같은 외부적 보상에 해당합니다. 프로젝트 팀원들이 너무 외재적 동기에 의존하게 되면 프로젝트 진행이 어려워질 수 있습니다. 프로젝트 매니저는 외재적 동기 보다는 내재적 동기를 통해서 격려해주는 것이 좋습니다. 외재적 동기를 통해 동기부여 시키는 것은 매우 쉽습니다. 하지만 내재적 동기를 통해서 동기부여 시키는 것은 어렵습니다.
동기 부여 요인들에 대한 파악과 적용
프로젝트 매니저(PM)는 동기 부여 요인들을 파악하고 이를 적용할 수 있어야 합니다. 프로젝트 각 팀원들의 지배적인 동기 부여 요인들을 파악하여 개별 선호도에 따라서 동기 부여 방식을 달리하고 조정할 수도 있습니다. 위생과 동기부여 요인은 직무 만족과 불만족은 동기 부여 요인이라는 조건에 기인한다고 보는 이론입니다. 위생 요인 상의 불만족을 없애주면 만족 상태로 가지 않으며 동기 부여 요인을 통해서만 가능하다고 보게 됩니다.
위생과 동기부여 요인에 대한 이론은 매슬로 연구 이론을 더 확대한 것입니다. 위생과 동기 부여 이론에서는 두 가지 요인을 제시하는데 이는 동기 요인과 위생 요인입니다. 동기 요인은 구성원들에게 만족을 주면서 동기를 유발 시키는 요인이며 위생 요인은 만약 충족되지 않으면 불만족을 초래하지만 위생 요인을 충족시켜주면 직무 수행 동기로 이어지지는 못하는 요인입니다.
위생 요인과 업무 성과 연결에 대한 설명
위생 요인은 업무 성과와도 연결될 수 있습니다. 다만, 이는 비례 관계가 아닙니다. 위생 요인은 필수 조건이라고 볼 수 있습니다. 회사의 사무실이 깨끗하고 좋으면 만족스럽지만 이것이 업무를 더 열심히 해야 하겠다는 동기 요인으로 이어지지 않는 것입니다. 반대로 회사의 사무실이 깨끗하고 좋지 못하면 불만족으로 이어지고 직원들을 좋지 않은 환경에서 업무를 잘 하지 않으려고 할 것입니다. 위생 요인은 회사 정책, 급여, 물리적 근무 환경이 될 수 있습니다. 동기 부여 요인은 성취감, 개인의 성장과 발전, 인정입니다.
내재적 동기와 외재적 동기 이론은 급여와 같은 외적 보상은 일정 범위 안에서 일시적인 동기 부여 요인으로 작용할 수 있지만 적절한 급여를 받게 되면 더 이상 동기 부여 요인으로 작용하지 않는다고 보는 것입니다. 프로젝트 업무는 매우 복잡하고 어려운 작업인 경우가 많습니다. 따라서 프로젝트 업무와 같이 복잡하고 어려운 작업일 경우 3가지 내적 동기 부여 요인이 더 효과적이고 오래 지속된다고 보았습니다. 3가지 내적 동기 부여 요인은 자율성, 숙련도, 목적입니다. 자율성은 작업을 완료하기 위해서 필요한 결정 능력입니다. 숙련도는 탁월하게 작업을 수행하고 목표를 달성하고자 하는 의지입니다. 목적은 업무가 어떻게 회사의 비전과 프로젝트 비전 달성에 기여 하는지를 인식하면서 자신이 만들 수 있다는 인식입니다.
기타 동기 부여 이론들 설명
욕구 이론은 모든 사람들은 성취와 권력, 친교에 대한 욕구에 의해서 움직이며 각자의 욕구의 상대적 강도는 개인 별로 다르다고 보는 이론입니다. 욕구 이론에서는 성취, 권력, 친교 3가지 욕구를 중요시합니다. 성취는 목표 달성과 같이 성취에 의해서 동기 부여되는 사람들이 도전적이면서 합리적인 활동과 업무에 의해서 동기 부여되는 것을 의미합니다. 성취는 무엇을 이루고자 하는 욕구입니다. 성취 욕구가 높은 사람들은 일을 시작하기 전에 높은 목표를 설정하고 이를 달성하고자 노력하게 됩니다. 이러한 성취 욕구는 선천적인 측면 보다는 사회생활을 통해서 습득하는 후천적인 특성으로 알려져 있습니다.
권력에 의해 동기 부여되는 사람들은 사람들을 조직하고 이끌어 가는 것을 좋아하며 높은 책임감을 가지고 동기 부여되는 것입니다. 권력은 다른 사람에게 영향력을 행사하여 통제하고 싶어하는 욕구입니다. 권력 욕구가 높은 사람들은 어떤 집단에서나 리더를 하고 싶어하는 사람들입니다. 다른 사람을 설득하거나 대표로 다른 사람들 앞에 나서기를 원합니다. 보통 권력 욕구가 높은 사람들은 성취 욕구도 함께 높은 것으로 알려져 있습니다. 친교에 의해서 동기 부여되는 사람들은 소속감을 추구하고 팀의 일원이 되는 것에 의해서 동기 부여됩니다. 친교 욕구는 사람들과 사이 좋게 잘 지내고 싶은 욕구입니다.
친교 욕구가 높은 사람들은 평소에도 다른 사람들과의 인간 관계를 중요시 합니다. 사람들과 관계가 좋지 못하면 오히려 심하게 스트레스를 받는 성격의 사람들입니다. 이러한 사람들은 커뮤니케이션이 많은 업무와 과업이 어울립니다. 욕구 이론은 데이비드 매클렐런드에 의해서 개발되었습니다. 데이비드 매클렐런드는 매슬로의 5가지 욕구 이론 중에서 3가지의 상위 욕구 만을 3가지 범주로 나누어서 관찰한 것입니다. 그 이외에도 X이론, Y이론, Z이론이 있습니다. 이는 더글라스 맥그리거라고 하는 사람이 개발한 이론입니다. 직원의 동기 부여와 이에 상응하는 관리 방식에 대한 스펙트럼을 제시하는 이론입니다. 직원들의 동기와 관리 스타일을 이론으로 설명하고 있는 것입니다.