프로젝트 이해관계자 모델과 기법, 그리고 관련 산출물들에 대해서 이해하는 것은 프로젝트 관리 측면에서 매우 중요한 과제입니다. 프로젝트를 진행할 때 프로젝트 이해관계자를 참여 시키고 효과적으로 관리하고 모니터링 해야 합니다. 이해 관계자와 관련된 모델에는 다양한 모델들이 있습니다. 대표적으로 현저성 모델, 협상 모델, 변화 모델이 있습니다. 이해관계자 관리를 위한 산출물에는 이해관계자 관리대장과 이해관계자 참여 계획서가 있습니다.
프로젝트 이해관계자 모델과 기법 이해
프로젝트 이해관계자 모델에는 다양한 모델과 기법들이 있습니다. 현저성 모델은 권력과 적합성, 긴급성을 벤 다이어그램의 형태로 정리하여 이해 관계자들의 유형을 분류하는 모델입니다. 현저성은 눈에 잘 띄거나 두드러지거나 중요한 것으로 인식되는 것을 의미합니다. 현저성 모델은 이해 관계자들을 식별하고 분석하는 과정에서 3가지 속성을 기준으로 이해 관계자를 분류하고 등급을 부여해서 관리하는 모델입니다. 이해 관계자의 3가지 속성은 프로젝트에 영향을 미치는 권력, 프로젝트와 이해관계자 관계의 적법성, 이해관계자 요구의 긴급성입니다.
권력은 프로젝트에 영향을 줄 수 있는 이해 관계자의 권한과 영향력을 의미합니다. 회사에서 조직 내부 보고 체계에 있는 상급자들이 높은 권력을 가지게 됩니다. 합법성은 이해 관계자가 프로젝트에 참여하는 형태가 적합하고 공식적인 정도를 의미합니다. 공식적인 이해 관계자가 공식적으로 요청하는 것에 대해서는 합법성 측면에서 문제가 없습니다. 정당하지 않고 비공식적인 요청을 하는 이해 관계자가 있을 때 해당 이해 관계자에게 시간을 허비해서는 안됩니다. 긴급성은 이해 관계자의 요구 사항이 즉각적인 대응을 해야 하는 정도를 의미합니다. 시간의 긴급성과 요구 사항의 중요도가 높을수록 긴급성은 높아집니다. 단순한 업무의 이행이 시급한 경우와 긴급하지는 않지만 중요한 요구 사항에 대해서는 구분할 필요가 있습니다.
현저성 모델과 협상 모델의 이해관계자
현저성 모델에서 가장 중요한 이해 관계자는 권력, 합법성, 긴급성을 모두 갖춘 이해 관계자가 될 것입니다. 현지성 모델 이외에 협상 모델이 있습니다. 협상 모델도 매우 중요한 이해관계자 참여와 관련된 모델입니다. 협상 모델은 씽크 윈-윈 원칙과 관련되어 있습니다. 씽크 윈-윈 원칙과 조건들의 경우 협상을 통해 여러가지 결과가 나타날 수 있으며 서로 윈-윈 하기 위해서 달성하기 위한 조건들입니다.
협상 모델에서는 협상을 통해 성숙하고 진실하며 가치 관점을 공유할 수 있고 상호 신뢰와 운영 방식에 대해서 합의할 수 있다고 보고 있습니다. 프로젝트 매니저(PM)는 행동에 대해서는 책임을 지고, 상대방의 관점에서 사고 하는 습관과 행태가 필요합니다. 프로젝트 매니저는 협력을 통한 이슈 파악과 해결책을 식별합니다. 현저성 모델의 씽크 윈-윈 원칙은 스티븐 코비라고 하는 사람이 만든 원칙입니다. 이는 매우 효율적이고 효과적인 모델로 평가 받습니다.
프로젝트 이해관계자 변화 모델에 대한 이해
변화 모델에는 조직 안에서의 변화 관리와 다양한 변화 관리 모델의 공통 요소를 기반으로 한 반복 모델이 있습니다. 다양한 변화 관리 모델의 공통 요소로는 5가지 요소가 있습니다. 5가지 공통 요소는 변화 공식화, 변화 계획, 변화 구현, 전환 관리, 변화 유지가 있습니다. 변화 공식화는 변화가 왜 필요한지에 대한 부분이며, 향후 상황 개선을 이해할 수 있도록 근거를 제시하는 것입니다. 변화 계획은 사람들을 현재 상태에서 미래 상태로 전환하기 위한 활동을 식별하는 것입니다.
변화 구현은 필요한 개선과 대응 조치를 수행하는 것입니다. 전환 관리는 미래 상태가 달성 되면 나타날 수 있는 변화와 관련된 수요 처리를 고려하는 것입니다. 변화 유지는 새로운 역량이 지속되고 과거 프로세스와 관행이 중단되도록 보증하는 것입니다. 변화의 필요성과 변화될 미래의 모습에 대해 이해 관계자들에게 명확하게 설명하여 공감대를 형성합니다. 프로젝트 매니저는 지속 성장과 경쟁 우위 확보와 같이 변화가 필요한 이유에 대해서 명확하게 설명할 수 있어야 합니다. 현재 상태를 미래의 원하는 상태로 변화하기 위해서는 변경 계획 수립이 필요합니다. 변화의 규모가 큰 경우는 프로젝트, 프로그램, 포트폴리오 전반에 걸쳐서 일관된 변화 관리 계획을 수립해야 합니다. 회사의 특성과 현재 상황을 고려하여 변화 관리 전략을 결정해야 합니다.
변화 실행에 대한 설명과 유의 사항
변화 실행에 대해서는 처음에 계획했던 대로 한번에 종료되는 변화 관리는 없기 때문에 변화 관리 프로그램을 통해서 체계적이고 단계적으로 실행하는 것이 좋습니다. 변화 관리 과정에서 발생하는 부작용에 대해서는 반복적이고 지속적으로 개선되어야 합니다. 프로젝트를 종료하게 되면 장기적인 운영으로 정착될 수 있도록 관리해야 합니다. 변화 관리 프로그램을 성공시키기 위해서는 회사와 이해 관계자들에게 제공하는 변화의 가치가 달려 있다는 점을 분명하게 이해해야 할 것입니다.
제프 히아트는 개인이 변화의 과정에 적응하는 단계를 설명하는 애드카 모델을 개발했습니다. 애드카 모델에서는 제프 히아트는 개인이 변화에 적응하기 위해서 따라야 하는 5가지 순차적 단계를 제시합니다. 5가지 순차적 단계는 인식, 욕구, 지식, 능력, 강화입니다. 인식은 변화가 필요한 이유를 식별하는 것입니다. 욕구는 변화에 참여하고 지원하려고 하는 욕구가 발생하는 것과 관련되어 있습니다. 지식은 교육과 훈련을 통해 변화가 어떻게 이루어 지는지를 이해하는 것입니다. 지식은 새로운 역할과 책임, 프로세스와 시스템입니다. 능력은 실무 사례를 비롯하여 필요에 따라서 전문 지식과 지원을 통해 지식을 지원하는 것입니다. 강화는 변화가 지속되도록 지원하는 것입니다. 여기서 보상, 인정, 피드백, 측정과 같은 동기 부여가 필요합니다.
변화 모델의 다양한 유형 소개
존 코터는 회사의 경영진이 주도하여 하향식으로 추진하는 8단계 프로세스를 개발하였습니다. 변화를 주도하는 8단계 프로세스에 대해서도 알아둘 필요가 있습니다. 회사와 조직이 전환을 위한 변화를 주도하는 8단계 프로세스를 제시한 것입니다. 첫 번째, 긴급성 생성입니다. 변화의 필요성을 이끄는 기회와 위협을 식별하는 것입니다. 두 번째, 강력한 연합체를 형성하는 것입니다. 변화를 이끌 수 있는 영향력 있는 리더를 식별해야 합니다. 세 번째, 변화의 비전 생성입니다.
변화를 통한 비전과 기치, 그리고 이를 실현하기 위한 전략을 식별합니다. 네 번째, 비전에 대한 의사소통입니다. 비전을 의사소통하고 긴급성과 효과를 설명합니다. 다섯 번째, 장애물 제거입니다. 변화의 장애물을 제거해주는 것이 중요합니다. 이는 프로세스와 인력에 적용될 수 있습니다. 여섯 번째, 단기 성과 개발입니다. 빠르고 쉽게 성공할 수 있는 목표를 설정하는 것입니다. 일곱 번째, 변화를 구현하는 것입니다. 단기적인 성공을 달성하고 단기적 성공을 기반으로 지속적인 개선을 위한 목표를 설정할 수 있도록 하는 것입니다. 작은 성공도 큰 의미가 있는 것입니다. 마지막 여덟 번째는 기업 문화로 정착하는 것입니다. 변화가 기업 문화로 정착되도록 지원하는 것입니다.
버지니아 사티어의 변화 관리 모델
버지니아 사티어는 가족을 통한 개인의 심리 치료에 평생을 바친 사람입니다. 버지니아 사티어의 변화 관리 모델은 사람들의 변화를 경험하고 대처하는 방법을 6단계로 나누어서 설명합니다. 버지니아 사티어 변화 모델은 변화를 겪는 사람들의 감정을 이해하여 효율적인 변화 관리를 지원하는 것입니다. 버지니아 사티어 변화 모델에서 사람이 느끼는 감정을 이해하고 변화를 보다 효율적으로 진행하도록 지원하게 됩니다. 기존 상태는 기존 상태에 대한 친숙함이나 반감에 대한 특성화입니다.
외부 요인은 현재 상태를 변화 시키는 외부 요인 발생과 변화 도입 후 저항과 성과가 감소되는 것입니다. 혼란은 불편함과 불안감 등으로 혼란이 발생하여 창의적인 시도로 긍정적인 성과가 발생하는 것입니다. 아이디어 전환은 혼란에서 빠져나와서 새로운 현실에 대처하는 방법을 찾기 시작하는 것입니다. 실무와 통합은 새로운 아이디어와 행위를 실행하여 성과를 개선 시키는 것입니다. 새로운 상태는 새로운 환경에 익숙해져서 정상적인 업무 방식이 되고 안정적인 성과를 창출하는 것입니다.
윌리엄 브리지스 전환 모델 설명
윌리엄 브리지스의 전환 모델은 회사와 조직 안에서의 변화가 개인의 심리에 미치는 영향을 설명하는 모델입니다. 윌리엄 브리지스는 조직의 변화가 발생할 때 개인에게 심리적으로 어떤 일이 발생 하는지를 제시하였습니다. 전환은 사람들이 새로운 상황의 세부 사항과 이에 따른 변화를 점진적으로 받아들이게 되는 심리적인 과정입니다. 전환 모델은 종결, 상실, 포기가 있습니다. 해당 단계에서는 변화 프로그램이 도입됩니다. 변화가 도입되는 단계로 두려움, 분노, 불확실성, 거부, 저항 등이 나타날 수 있습니다.
기존의 정보 시스템을 버리고 새로운 신규 도입을 결정하고 프로젝트를 통해 새로운 시스템을 구축하게 되면 사람들은 이러한 변화에 적응해야 합니다. 중립 구역은 변화가 일어나는 단계로 혼란과 좌절 등을 느끼고 생산성이 저하되거나 새로운 업무 방식에 대한 창의적이고 혁신적인 시도가 발생하게 됩니다. 중립 구역은 변화를 실행하는 단계입니다. 변화를 실행하는 단계에서는 많은 사람들이 좌절하고 혼란스러워 합니다. 새로운 작업 방식을 적용하는 초기에는 생산성도 낮아지게 됩니다. 새로운 시작은 변화를 받아들이고 포용하여 새로운 기술과 업무 방식에 점차 능숙해지고 배움에 대한 열린 태도를 갖게 됩니다. 새로운 시작 단계에서는 더 많은 사람들이 변화를 인정하고 수용하게 됩니다. 사람들은 새로운 기술과 새로운 작업 방식에 점점 더 익숙해지게 됩니다.
프로젝트 이해관계자 중요 산출물 정리
이해관계자 관리대장은 이해 관계자에 대한 신원 정보, 평가 정보, 분류 정보를 기록하고 관리하는 문서입니다. 이해관계자 관리대장은 이해 관계자에 대한 분석 정보를 정리한 문서로 프로젝트 진행 도중 지속적으로 업데이트해야 합니다. 구성 내용은 이해 관계자들에 대한 기본 정보와 평가 정보, 유형 정보가 기재됩니다. 기본 정보는 성명, 직위, 부서, 역할, 연락처 정보가 기록됩니다. 평가 정보는 주요 관심 사항과 기대 수준, 잠재적 영향력이 기재됩니다. 유형 정보는 프로젝트 팀에서 정의한 이해관계자 유형이 기재됩니다. 유형으로는 중립, 지지, 반대로 분류할 수 있습니다.
이해관계자 참여 계획서는 이해관계자 참여 관리를 위해서 이해관계자 참여 계획을 수립해야 합니다. 이해관계자 참여 계획서는 이해관계자 관점에서 민감한 정보가 명시된 경우가 많기 때문에 이해 관계자에게 배포되지 않도록 유의해야 합니다. 이해관계자 참여 계획서의 구성 내용에는 이해 관계자의 관심 사항, 핵심 이해관계자 참여 형태의 목표 대비 현재 수준, 이해관계자 참여도를 높이는 방안, 이해 관계자들 간의 업무 상 의존 관계와 정치적 이해 관계 등이 기재됩니다. 이해관계자 참여 계획서에는 프로젝트에서 이해 관계자들의 참여를 촉진하기 위해서 필요한 전략과 조치를 기술한 문서입니다. 이해관계자의 참여 수준을 비교하고 평가하기 위한 이해관계자 참여 평가 매트릭스를 활용합니다. 이해 관계자의 참여 수준을 5가지로 분류하며 프로젝트 중요 이해관계자의 바람직한 참여 수준을 정의합니다. 계획 상의 바람직한 참여 수준과 현재 참여 수준을 비교 평가하여 관리합니다.
인도 케이던스와 프로젝트 인도물에 대한 고찰
인도 케이던스는 프로젝트 인도물의 인도 시기와 빈도를 의미합니다. 인도 케이던스에서는 일회 빈도와 다회 인도로 구분할 수 있습니다. 일회 인도는 프로젝트를 종료할 때 최종 인도물을 인도하는 방식입니다. 다회 인도는 프로젝트 전반에 걸쳐서 여러 시점에서 인도하는 방식입니다. 정기 인도는 여러 번 인도하는 다회 인도와 비슷하지만 정해진 인도에 따라 인도하는 방식입니다. 지속적인 인도는 자동화 기술을 사용하여 추가된 기능과 개선된 기능을 고객에게 즉시 인도하기 위한 실무 사례를 말합니다. 아래에 이어서 인도 케이던스에 대해서 좀 더 자세히 알아봅시다.
인도 케이던스의 의미에 대한 고찰
인도 케이던스는 다양한 의미를 함축하고 있습니다. 인도 케이던스에는 리듬이나 루틴의 의미와 속도와 주기의 의미를 가지고 있습니다. 우리가 일상 생활에서 리듬과 루틴에 따라 움직이듯이 프로젝트도 마찬가지로 움직입니다. 리듬은 루틴 처럼 반복하는 개념입니다. 그래서 리듬과 루틴은 업무를 예측 가능하게 만들어줍니다. 대표적인 예가 업데이트 된 소프트웨어를 릴리즈 하는 작업과 일정 주기입니다. 계획대로 릴리즈 하기 위해서 특정 주기에 릴리즈하고 해당 일정에 맞춰서 릴리즈 계획을 수립할 수 있습니다. 릴리즈를 위한 작업은 여러 가지이며 일정이 정해지면 그에 따른 후속 일정들이 잡혀집니다. 그리고 많은 작업들이 루틴으로 정해질 수 있게 됩니다. 속도와 주기의 경우는 매우 중요한 요소입니다. 프로젝트에서 개발 속도는 곧 릴리즈의 속도입니다.
인도물의 제공 주기에 대한 설명
인도물의 제공 주기에 대해서 알아둘 필요가 있습니다. 프로젝트에서 일정 수준의 품질을 갖추고 일정량의 인도물을 지속적으로 제공할 수 있는 주기가 짧을수록 프로젝트 팀과 프로젝트 조직은 보다 민첩해지고 업무 속도도 빨라집니다. 프로젝트 속도는 특정 주기 안에서 완성하고 완료할 수 있는 업무의 양으로 측정합니다. 릴리즈 주기와 개발 주기는 다릅니다. 릴리즈 주기는 상품 출시 주기를 의미합니다. 반면 개발 주기는 반복 기간을 의미합니다.
릴리즈 주기는 프로젝트 팀이 결정할 수 없고 회사나 회사 정책에 의해서 결정됩니다. 하지만 개발 주기는 프로젝트 팀에서 결정할 수 있습니다. 릴리즈 주기와 개발 주기는 특히 프로젝트 개발 방식 중 애자일 방식의 프로젝트에서 중요하게 다루는 요소입니다. 대규모 애자일 적용 모델에서는 개발을 일정 주기에 따라서 진행하고 릴리즈는 수요에 따라서 진행하는 것을 표방하고 있습니다. 릴리즈 주기와 개발 주기는 다른 개념이고 다를 수 있더라도 실제로는 차이가 적을수록 바람직하다고 볼 수 있겠습니다. 프로젝트에서는 릴리즈 주기와 개발 주기에 대해서 중요하게 다루고 접근할 수 밖에 없습니다. 릴리즈와 개발은 프로젝트의 중요한 진행 업무들입니다.
인도 케이던스의 유형에 대한 이해
인도 케이던스는 프로젝트의 인도물을 프로젝트 이해 관계자들에게 제공하는 주기를 의미합니다. 이는 릴리즈 주기와 같은 의미를 가지고 있습니다. 인도 케이던스에 적합한 개발 방식을 결정할 수 있지만 반대로 개발 방식에 따라서 인도 케이던스가 결정되기도 합니다. 인도 케이던스는 프로젝트가 종료될 때 한 번만 인도하는 단일 인도 방식에서부터 프로젝트 진행 과정에서 여러 번 인도하는 다중 인도 방식이 있습니다. 인도 케이던스에는 다양한 유형이 존재합니다. 인도 케이던스에서는 정기적 주기로 인도하는 정기 인도도 존재합니다. 프로젝트 인도물의 인도 시기와 빈도를 정기적으로 가져가는 유형입니다.
인도 케이던스는 프로젝트의 개발 방식 유형과도 밀접한 관련이 있습니다. 단일 인도는 프로젝트 종료 시점에 한번만 인도하는 방식으로 주로 워터폴 방식의 프로젝트에서 사용하는 유형입니다. 대규모 큰 프로젝트에서 정보 시스템을 구축할 때는 워터폴 방식으로 진행되는데 이 경우 단일 인도 방식을 취하게 됩니다. 단일 인도 방식을 여러 번 적용할 수도 있습니다. 단일 인도 프로젝트는 예측형 방법론을 적용합니다. 전통적인 워터폴 방식의 프로젝트에서 프로젝트 인도물에 대한 인도 시기와 빈도에 대해서 보다 중요하게 다루고 방법론적인 측면에서 좀 더 고도화되고 세분화되어 있다고 볼 수 있는 것입니다.
다중 인도 방식에 대한 내용 이해
다중 인도는 프로젝트를 진행하는 동안 여러 번 릴리즈 하는 방식입니다. 다중 인도는 주로 애자일 방식의 프로젝트에서 사용하는 유형입니다. 다중 인도 방식은 프로젝트 업무 범위를 나누어서 순차적으로 릴리즈 하게 되는 방식입니다. 다중 인도는 예측형과 적응형 개발 방법론을 혼합한 개발 방식에서도 적합합니다. 정기 인도는 릴리즈 주기가 고정되어 있는 방식입니다. 최초의 소프트웨어나 앱 서비스 제품을 최초로 릴리즈 한 다음 이후에 정기적으로 업데이트하는 것이 대표적인 예입니다.
정기 인도 방식에서는 적응형 방법론이 적합합니다. 정기 인도의 경우도 애자일 방식의 프로젝트 유형에 적합한 방식인 것입니다. 정기 인도에서는 주기를 극단적으로 줄일 수도 있는데 이 경우는 지속적 통합과 지속적 인도의 개념이 완성됩니다. 지속적 통합은 변경이 발생하는 즉시 릴리즈 할 수 있도록 진행하는 방식입니다. 이러한 형태에서는 개발과 운영의 구분이 없는 경우가 많습니다. 프로젝트 이론에는 타임 박스 개념이 있습니다. 타임 박스는 작업을 끝낼 시간을 의미합니다. 타임 박스는 속도와 주기를 의미하는 인도 케이던스와 비슷한 의미를 가지고 있습니다. 케이던스가 업무의 규칙적인 리듬과 같은 개념이라면 타임 박스는 업무의 리듬을 갖게 만드는 수단입니다. 타임 박스는 프로젝트 기한 내에 업무를 완성하기 위해서 진행하면서 품질은 희생되지 않도록 하는 것이 중요한 핵심 포인트로 다루어 집니다.
동일 주기 릴리즈 유지의 효과
동일 주기 릴리즈를 유지할 경우 긍정적인 효과를 얻을 수 있습니다. 첫 번째 릴리즈에서는 개발 규모에 맞춰서 일정과 예산을 결정할 수 있습니다. 하지만 출시 이후에는 제품과 서비스 개선이 필요할 수 있게 되며 이는 프로젝트 내에서 팀원들끼리 릴리즈 주기를 정할 수 있습니다. 정해진 릴리즈 주기는 1개월이 될 수도 있고 1주가 될 수도 있습니다. 프로젝트 팀에서는 정해진 릴리즈 주기에 맞춰서 릴리즈 하는 방식을 선택할 수 있습니다. 이 경우 대부분 동일 주기 릴리즈 형태를 구성하게 됩니다.
동일 주기 릴리즈 모델은 애자일 방식의 릴리즈와 관련되어 있습니다. 이를 애자일 릴리즈 기차(ART)에 비유하기도 합니다. 기차가 달리고 있는 도중에는 승객이나 승무원은 절대로 내리거나 탈수 없고 다음 역에 도착해야만 내리거나 새로운 승객이 탈수 있는 것에 비유한 것입니다. 애자일 프로젝트에서는 개발 결과를 릴리즈하고 개발할 요구 사항을 배정하는 것을 반복적인 주기에 맞춰서 진행하는 것입니다. 동일 주기 릴리즈를 유지할 경우 예측 가능성이 높아지고 지속 가능한 속도와 생산성을 파악할 수 있게 됩니다. 또한 인도물에 대한 품질 수준도 높아집니다. 일정 준수를 위해서 버퍼 확보와 부작용을 최소화 시키는 것은 무엇보다 중요한 과제입니다.
동일 주기 릴리즈 이유와 방법 설명
릴리즈를 동일한 주기로 유지하게 되면 계획을 수립할 때 매우 좋고, 고려하거나 결정해야 할 요소들이 훨씬 줄어들게 됩니다. 릴리즈 주기를 유지하기 위해서는 관련된 활동들도 정해진 루틴을 따라야 하기 때문에 고려할 요소들이 많이 줄어들게 되는 것입니다. 업무 리듬을 유지하면서 예외적인 상황이 발생할 가능성도 많이 줄어듭니다. 이로 인해 성과에 대한 예측 가능성도 높아지고 성과 달성도 구체화되고 보다 확실해집니다. 동일 주기 릴리즈를 유지하게 되면 프로젝트에서는 팀원들의 업무 속도와 생산성을 일정 수준으로 유지해야 합니다.
생산성은 과도한 업무량으로 산정해야 하며 반드시 야근할 수 밖에 없는 업무량으로 정하면 안됩니다. 회사에서 직원들은 휴가를 갈 수도 있고 경조사가 있을 수 있습니다. 때에 따라서는 외부 교육을 가야 하는 상황이 발생할 수 있는데 프로젝트 매니저는 이러한 상황과 변수들을 고려해서 계획을 세워야 합니다. 그리고 불필요하고 비효율적인 생산성을 낮추는 요소들은 프로젝트 매니저가 없애주는 것이 좋습니다. 일정 수준의 버퍼를 가져가는 것도 중요합니다. 너무 빠듯한 주기는 프로젝트 팀원들을 힘들게 하고 지치게 만듭니다. 동일 주기로 릴리즈 한다고 해서 인도물의 품질이 낮아지면 안됩니다. 품질은 기본적으로 뒷받침되어야 합니다. 품질 수준이 낮으면 오히려 품질 이슈를 해결하기 위해서 더 많은 노력이 들어갈 수 있습니다. 이로 인해 안정적인 개발 속도를 유지하기 어려워질 수 있습니다. 단기적인 관점에서만 보면 안되고 장기적인 관점에서 바라봐야 할 것입니다. 그리고 짧은 릴리즈 주기를 유지하는 조직일수록 비효율적인 부분들은 줄어든다는 사실도 반드시 알아두면 좋겠습니다.