프로젝트 예산 책정은 프로젝트를 진행하기 위해서 필요한 비용에 대해서 산정하고 이에 대해서 준비하여 필요한 단계에 집행하기 위해서 진행하는 영역입니다. 프로젝트에서 예산은 프로젝트를 진행할 수 있는 기반이 됩니다. 프로젝트를 띄워서 진행하고 목표한 성과를 얻기 위해서는 프로젝트를 진행하기 위한 개발 업체를 선정하고 계약을 통해서 진행하는 절차를 거치게 되는데 이 때 개발 업체에게 지불하기 위해서 회사 내 프로젝트 예산이 책정되어 있어야 합니다.
프로젝트 예산 책정의 필요성
프로젝트 예산 책정은 회사의 엄격한 통제와 승인에 의해 이루어집니다. 프로젝트 예산을 많이 받게 되면 프로젝트를 보다 안전하고 든든하게 진행할 수 있게 됩니다. 프로젝트 예산 책정은 반드시 적정하게 이루어져야 합니다. 프로젝트 예산이 너무 과도하게 책정되어 있다면 프로젝트를 진행하고 나서 예산이 남게 되고, 반대로 예산이 부족하게 책정되었다면 프로젝트를 진행하다가 멈춰야 하는 매우 위험한 상황이 발생할 수도 있습니다. 프로젝트 예산을 책정하기 위한 기법들은 다양하게 존재합니다. 프로젝트 매니저는 예산 책정에 대해서 확실하게 이해하고 있어야 합니다. 그럼 프로젝트 예산 책정에 대해서 좀 더 자세히 알아보도록 하겠습니다.
프로젝트 예산 책정에 대한 이해
프로젝트에서 프로젝트 매니저는 프로젝트 원가를 계획하고 항목을 구성하며 통제하는 방법을 정의한 원가 관리 계획을 수립하게 됩니다. 프로젝트 예산을 책정하기 위해서는 합리적이고 적정하게 책정해야 하는데 프로젝트 원가를 먼저 계획하고 이를 근거로 비용 항목을 구성하여 예산을 잡게 됩니다. 여기서 원가 관리 계획이 중요한 역할을 하게 됩니다. 프로젝트 매니저는 프로젝트에서 수행해야 할 작업들에 대한 원가를 산정한 다음 이를 합산하고 집계하여 원가 기준선을 구성합니다.
원가 기준선은 승인된 버전의 프로젝트 예산입니다. 여기에 시간과 단계 별 프로젝트 예산이 정의됩니다. 원가 기준선은 공식적인 변경 통제 절차를 통해서만 변경할 수 있습니다. 원가 기준선은 프로젝트 성과를 측정할 때 실제 결과와 비교하는 기준으로 활용됩니다. 프로젝트를 진행하는 목적은 빠른 시간 안에 큰 성과를 만들어 내기 위해서 입니다. 다만, 프로젝트를 진행하게 되면 많은 비용이 발생하게 됩니다. 따라서 회사에서는 프로젝트에서 만들어 낸 성과와 프로젝트에 들어간 비용을 비교하여 손익을 분석하고 이익이 났는지 여부를 따지게 됩니다.
원가 기준선은 이러한 성과를 측정하고 실제 결과와 비교할 수 있는 중요한 기준선이 됩니다. 프로젝트를 진행할 때 일반적으로 개발 업체와 계약을 통해서 진행하게 되는데 개발 업체에 지불해야 하는 금액은 일반적으로 상당히 큰 금액이 됩니다. 프로젝트 매니저는 원가 기준선을 기반으로 특정 기간 동안 승인된 자금과 예정된 작업의 균형을 맞춰야 합니다. 만약 특정 기간에 자금 제한으로 집행이 어려울 경우 작업 일정을 재조정 해야 할 필요가 있습니다.
프로젝트 예산이 부족해질 경우 프로젝트가 중단될 수 있는 위험에 처하게 됩니다. 이 경우 프로젝트 비용을 더 이상 지불할 수 없게 되기 때문에 작업 범위를 줄이거나 작업 일정을 재조정 해야 하는 상황이 발생할 수 있는 것입니다. 따라서 프로젝트 예산을 책정할 때 합리적으로 적정하게 책정하되 반드시 부족하지 않은 범위로 책정하는 것이 중요합니다. 프로젝트 매니저는 승인된 예산 범위 안에서만 자금을 사용할 수 있습니다. 따라서 승인된 예산 범위 안에서 최대한의 성과를 만들어 내기 위한 리소스를 사용해야 합니다.
프로젝트 예산 책정의 순서 설명
프로젝트 예산에는 불확실성을 감안하여 우발 사태 예비가 포함되어야 합니다. 우발 사태 예비는 식별 된 프로젝트 리스크에 대응하기 위해서 마련한 리스크 대응 비용입니다. 프로젝트를 진행하다가 비용이 부족하여 프로젝트를 중단해야 하는 상황이 발생하게 되면 회사 입장에서도 매우 큰 손해가 되고 손실이 발생하게 됩니다. 회사 내 예산은 엄격한 통제와 승인 절차를 통해서 배정 받게 되는데, 만약 부족한 상황이 발생하면 회사 내 별도 예산 추가 프로세스를 통해 추가적인 예산을 얻어내야 합니다. 다만, 이러한 프로세스는 일반적으로 매우 어렵습니다.
예산에 대한 승인은 회사 내 한 사람의 의사 결정이나 승인을 통해서만 이루어지는 것이 아니라 회사 내 사규로 정해진 공식적인 절차에 의해서 투명하게 전결권자들의 결재와 승인을 얻도록 프로세스가 구성되어 있습니다. 이러한 절차를 거치려고 한다면 프로젝트 예산을 더 받아야 하는 이유에서부터 다시 설명해야 하는 것입니다. 그래서 일반적으로 프로젝트 매니저(PM)는 처음부터 프로젝트 예산을 승인 받을 때 충분한 예산을 배정 받기 위해서 노력하게 됩니다. 어느 정도의 예산에 대한 여유가 있어야 프로젝트의 다양한 리스크에 대응할 수 있습니다. 리스크는 곧 비용입니다.
리스크에 대응하기 위해서는 비용이 발생하게 됩니다. 식별된 리스크에 대응하기 위해서는 이미 이를 고려하여 프로젝트 예산에 포함해 놓았을 것이기 때문에 문제가 없지만, 만약 예상하지 못한 리스크가 발생한다면 이에 대응하기 위한 예산도 필요한 것입니다. 추가로 예상하지 못한 리스크에 대응하기 위해서 관리 예비가 편성될 수 있습니다. 회사의 정책에 따라서 스폰서나 프로젝트 관리 오피스 등이 프로그램과 포트폴리오 수준에서 관리 예비 관리가 가능해집니다. 프로젝트 작업에 대한 원가 산정치는 프로젝트 예산 책정의 가장 기본이며 원가 기준선과 우발 사태 예비가 합쳐진 금액이 프로젝트 예산과 관리 예비로 구성되게 됩니다.
프로젝트 예산 책정의 세부 내용
프로젝트 예산을 책정하는 순서는 작업 원가 산정, 우발 사태 예비, 관리 예비 순서로 진행됩니다. 프로젝트 원가는 인건비, 재료비, 경비로 구분될 수 있습니다. 프로젝트 작업 원가는 유사 산정이나 모수 산정 방법을 활용하여 전체 원가를 하향식으로 산정하거나 개발 작업의 원가를 상향식으로 합산합니다. 작업 원가를 상향식으로 합산할 때 WBS(Work Breakdown Structure)의 아래에서 위로 합산하여 전체 작업 원가를 결정하게 됩니다. 프로젝트 작업 원가는 보통 기획자와 디자이너, 퍼블리셔, 그리고 개발자와 같은 인력 비용이 대부분입니다. 여기에 시스템의 물리적 장비와 솔루션 등을 구매하기 위한 비용도 포함됩니다.
시스템을 구축하기 위해서 진행되는 개발 프로젝트는 아키텍처 설계에 따른 다양한 하드웨어와 소프트웨어가 필요하며 이를 구매하기 위해서 들어가는 비용도 상당합니다. 대표적으로 서버를 구매하는 비용을 생각해보면 프로젝트 예산책정의 중요성을 알 수 있을 것입니다. 우발 사태 예비는 리스크 대응을 위한 원가입니다. 프로젝트에서 발생할 수 있는 리스크를 종합적으로 평가하여 프로젝트 수준에서 반영할 수 있고 특정 작업들과 관련된 리스크를 반영할 수 있습니다.
우발 사태 예비는 분석된 리스크에 대응하기 위해서 프로젝트 매니저(PM)의 책임 하에 집행될 수 있습니다. 관리 예비는 식별 되지 않은 리스크에 대응하기 위한 원가입니다. 식별 되지 않은 리스크는 회사의 프로젝트 예산책정 프로세스에 의해서 예비 원가로 책정할 수 없습니다. 관리 예비는 비슷한 프로젝트 통계를 감안하여 프로젝트 예산의 일정 비율을 반영하는 것이 일반적입니다. 관리 예비는 프로젝트 매니저의 임의로 집행할 수 없는 예산이고 전결 권한이 있는 경영진의 승인을 받아야 하는 예산입니다. 관리 예비를 승인할 수 있는 경영진은 프로젝트 스폰서와 같이 임원 레벨이 됩니다.
프로젝트 예산 책정의 중요성
프로젝트 예산 책정 프로세스는 예측형 접근 방식의 개발 프로젝트에 적합한 방식입니다. 예측형 개발 프로젝트은 워터폴 프로젝트를 의미합니다. 예측형 프로젝트는 일정 지연이나 예산 초과가 발생하게 되면 이를 프로젝트 실패라고 규정합니다. 따라서 프로젝트 팀은 원가 산정과 위험 분석에 많은 시간을 투입하게 됩니다. 예산을 승인하는 경영진이나 관리 부서 입장에서도 예산의 적정성을 검토하기 위해서 자세하고 상세한 자료를 필요로 합니다.
워터폴 방식의 프로젝트에서는 프로젝트 예산 책정에 많은 공을 들입니다. 예산을 승인 받기 위한 절차도 일반적으로 매우 까다롭습니다. 프로젝트를 진행해서 얻을 수 있는 성과에 대해서 경영진을 설득하고 예산을 배정 받게 됩니다. 프로젝트 개발 방법론 중 적응형 방식은 예측형 개발 프로젝트 예산책정 방식과 다릅니다. 적응형 방식에서는 프로젝트의 전체 예산을 프로젝트 착수 시점에 확정하지 않고 단계 별로 프로젝트 가치를 입증하고 검증한 다음 추가적인 예산을 배정 받는 형태로 진행됩니다. 가장 낮은 비용의 최소기능제품(MVP, Minimum Viable Product)을 만들어서 시장에 내놓고, 고객들에게 가치를 검증 받은 후 성공하면 개발에 대한 예산을 배정 받게 됩니다.
대부분의 회사에서는 예산 관리를 위한 예산 승인과 재무 관련 부서의 예산 편성 작업이 필요합니다. 예산 관리는 보통 월 별로 배정하게 됩니다. 프로젝트를 진행하게 되면 상당히 오랜 기간 동안 진행되게 되는데 월 별로 배분 되어 있다면 인력 투입과 작업량도 이에 맞게 배분해야 합니다. 월 별로 작업 규모의 차이가 없을 경우 프로젝트 예산을 기간으로 나누어도 됩니다. 프로젝트 예산을 책정할 때 관리 예비를 포함하는 것이 좋습니다. 프로젝트 예산 누계를 기간 별로 표현한 것을 원가 기준선이라고 하고 그래프 모양을 S커브라고 부릅니다.