프로젝트 관리자의 상황별 대처 방법에 대해서는 프로젝트 매니저 입장에서 매우 중요한 지식입니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트에서 발생하는 다양한 상황에 대해 상황별로 최적의 선택과 합리적인 판단을 내리고 추진해 나가야 합니다. 이 때 프로젝트 관리자가 프로젝트의 상황별 대처 방법을 잘 알고 있다면 프로젝트를 더 수월하게 효과적으로 진행할 수 있게 됩니다.
프로젝트 관리자 상황별 대응 필요성
프로젝트 관리를 위한 가장 효과적이고 적합한 상황별 대처 방법들은 존재합니다. 이미 많은 프로젝트가 진행되면서 체계화 되어 있다고 볼 수 있습니다. 따라서 프로젝트 매니저의 역할이라면 이러한 상황별 대처 방법들에 대해서 잘 알고 있어야 합니다. 또한 프로젝트 매니저는 다양한 상황에 대처하기 위해 기본 바탕이 될 수 있는 풍부한 지식과 경험을 갖추는 것도 중요합니다.
프로젝트 매니저는 프로젝트 상황 별로 대처할 수 있는 자신 만의 확실한 노하우와 체계를 갖춰 놓는다면 아무리 복잡하고 어려운 프로젝트라도 맡아서 진행할 수 있게 됩니다. 사실 프로젝트 매니저는 힘들고 어려운 역할입니다. 그리고 그만큼 회사에서는 이를 인지하고 인정과 보상도 해주어야 할 것입니다. 그럼 이어서 프로젝트 관리자의 상황별 대처 방법에 대해서 좀 더 자세히 알아보도록 하겠습니다.
프로젝트 관리자의 상황별 대응 방법
프로젝트 매니저는 프로젝트 상황에 맞게 다양한 리더십 스타일을 발휘하게 됩니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트 팀과 프로젝트 상황에 맞게 가장 적합한 리더십 스타일을 발휘할 수 있어야 합니다. 프로젝트 팀과 같이 자유로운 분위기 속에서 방임형 리더십 스타일을 구사할 수 있습니다. 하지만 이러한 경우 프로젝트 팀원들의 성과가 떨어질 수 있습니다. 그리고 일정 지연의 문제도 발생할 수 있습니다. 이러한 경우 프로젝트 매니저는 잘못된 리더십 스타일을 적용한 것이 됩니다.
프로젝트 매니저는 프로젝트가 착수 되는 시점에 프로젝트 팀의 니즈에 따라서 직접적인 관리 스타일을 채택했어야 합니다. 자유 방임형 리더십 유형은 프로젝트 팀원들이 스스로 알아서 일을 진행하고 프로젝트 매니저는 예외적인 상황에서만 개입하는 유형이기 때문에 프로젝트 멤버들의 역량이 뛰어나고 많은 부분에서 많은 지식과 경험을 가지고 있어야 합니다. 만약 새로 채용 된 사람들이 많은 경우는 지식과 경험이 부족하기 때문에 지시형 리더십을 발휘해야 합니다. 프로젝트를 진행할 때 주 경로 활동이 지연 될 것이라고 판단 될 수 있습니다. 이러한 경우 프로젝트 팀은 프로젝트 매니저와 함께 프로젝트를 정상적인 궤도로 올려 놓을 수 있는 다양한 대응 계획을 수립해야 합니다.
하지만 대응 계획 중 예산과 비용이 추가적으로 발생하는 경우가 있습니다. 대부분의 프로젝트들은 예산 상황이 좋지 않습니다. 따라서 프로젝트 매니저는 프로젝트 팀에서 제안한 대응 계획들을 평가한 후 필요한 경우 변경 요청서를 제출할 수 있어야 합니다. 프로젝트를 진행할 때 프로젝트 팀의 핵심 인력이 있어야 합니다. 프로젝트 팀 내 핵심 인력의 역할은 매우 중요합니다. 만약 핵심 인력이 없는 팀이라면 프로젝트는 성공하지 못한다고 봐도 과언이 아닙니다. 그만큼 프로젝트에서는 핵심 인력이 중요한 요소입니다. 그래서 프로젝트 매니저는 프로젝트 핵심 인력을 잘 관리해야 합니다.
프로젝트 매니저의 케이스 별 전략
프로젝트를 진행하다 보면 프로젝트의 핵심 팀원이 성과에 영향을 줄 수 있는 개인적인 문제를 겪고 있는 상황이 발생할 수 있습니다. 이러한 경우 해당 팀원의 감정적인 상황들이 다른 팀원들의 성과에도 좋지 않은 영향을 줄 수 있게 됩니다. 따라서 프로젝트 매니저는 이러한 변화에도 민감하게 반응하고 노련하게 대처할 수 있는 전략이 있어야 합니다. 프로젝트 매니저는 먼저 공감 문화를 만들고 모든 팀원들이 감정을 스스로 다스리는 법을 배울 수 있도록 지원하는 것도 하나의 방법입니다. 이는 감성 지능과도 연결되어 있습니다.
프로젝트 매니저는 감성 지능이 높아야 합니다. 프로젝트를 진행할 때 글로벌 프로젝트를 대규모로 진행하는 경우도 있습니다. 이러한 경우 프로젝트 매니저는 여러 나라의 프로젝트 팀원들이 각자 자신의 역할을 잘 할 수 있도록 체계를 잡는 것이 중요합니다. 프로젝트 매니저는 소수만 일하는 분위기가 되지 않도록 각 팀원들의 역할들을 검토하고 팀 헌장을 업데이트할 필요가 있습니다. 프로젝트를 착수하였는데 프로젝트 관리자는 프로젝트 팀원들 사이에 서로 다른 기대 사항이 있다는 것을 인지할 수 있습니다. 이러한 상황이 포착되면 프로젝트 매니저는 즉시 움직여야 합니다.
잘못된 기대 사항과 서로 다른 이해는 팀의 생산성 문제와도 직결되기 때문입니다. 이러한 문제를 해결하기 위해서 프로젝트 매니저는 팀 헌장을 가이드로 적극적으로 활용해야 합니다. 프로젝트의 비전과 목표에 대해서 서로 다른 이해가 있다면 프로젝트 헌장이지만 팀원들 간 서로 다른 기대 사항이 있다면 이는 팀 헌장을 활용해야 하는 것입니다. 신규로 투입된 프로젝트 매니저가 기존 프로젝트를 인수하였는데 이전 프로젝트 매니저가 잘못 하고 있었던 상황이 만들어져 있는 경우가 많습니다.
이전 프로젝트 매니저가 인수인계를 해줄 때 프로젝트가 일정대로 잘 진행되고 있고 예산 범위 안에서 진행되고 있다고 하였지만 실제로 보았을 때 프로젝트가 지연되고 있고 예상되었던 예산 보다 초과하는 비용이 발생하고 있는 상황일 수 있습니다. 더 나아가 이해 관계자들이 진행 현황 보고서를 통해 좋지 않은 지표들이 보여지고 있다는 것을 알고 있는 경우도 있습니다.
이러한 케이스일 경우 프로젝트 매니저는 획득 가치 분석을 진행해야 합니다. 이는 기준선 대비 현재 상황에 대한 객관적인 성과 평가가 다시 필요하기 때문입니다. 프로젝트 진행 중 인도물에 품질 이슈가 발생할 경우 프로젝트 팀은 즉시 해당 이슈를 해결하는 것이 좋습니다. 만약 품질에 대한 문제가 정상적을 빠르게 해결되었다면 프로젝트 매니저는 해당 이슈가 다시 발생하지 않도록 교훈화 시키는 것이 좋습니다. 이슈가 발견되었는데 이를 빠르게 해결했다면 프로젝트 관점에서는 다행인 상황입니다. 이슈가 해결되었기 때문에 이슈 재발 방지와 향후에 성과 개선에 도움이 되도록 활용하는 것이 중요합니다.
다양한 상황에서 최선의 판단 기준
프로젝트 관리자는 대기업에서 일하는 프로젝트 매니저인 경우도 있습니다. 대기업의 프로젝트 관리자는 회사의 규모가 크다 보니 지켜야 할 기준과 규정도 많고 관련된 이해 관계자들도 상대적으로 많을 수 밖에 없습니다. 따라서 대기업의 프로젝트 관리자는 프로젝트 착수 과정에서도 많은 이해 관계자들을 참여 시켜야 하고 이를 정확하게 분류해야 합니다. 대기업의 경우 일반적으로 회사 내규가 정립되어 있고 절차와 프로세스가 많습니다. 프로젝트 관리 세칙과 같은 규정과 의사 결정을 위한 절차와 위원회도 구성되어 있습니다.
따라서 대기업 프로젝트 관리자는 회사 규정에 대해서 잘 숙지하고 많은 사람들을 참여 시키고 조직 내 다양한 부서들의 이해 관계를 잘 식별하여 체계적으로 움직여야 할 것입니다. 대기업의 경우 회사 내 시스템을 개발하고 구축하는 과정에서 프로그램 소스 코드를 반영하는 부분에 있어서도 복잡하고 다양한 절차들이 있기 때문에 이를 숙지하고 잘 준수해야 할 것입니다. 프로젝트 팀은 프로젝트에서 필수적인 규정을 준수하고 주어진 가이드라인을 잘 따라야 합니다.
프로젝트 매니저는 팀원들이 규정 준수를 잘 할 수 있도록 지원하고 규정 준수를 보장하기 위해서 개발 도구 안에 규정 준수 프로세스를 포함 시키는 것이 좋습니다. 회사에서는 절차와 프로세스를 잘 따르는 것이 중요합니다. 프로젝트도 회사에서 진행하는 업무이기 때문에 회사의 규칙과 절차, 그리고 프로세스를 잘 따라야 합니다. 이는 모든 직원들이 동일합니다. 프로젝트 매니저는 프로젝트를 실행하는 단계에서 다양한 이슈 로그를 검토할 수 있습니다. 그리고 아직 해결되지 않은 우선순위가 높은 이슈들도 존재할 수 있습니다.
여러 가지 이슈들 중에 외부 전문가의 도움이 필요한 경우는 이를 적극적으로 활용해야 합니다. 만약 이슈 제기자가 있었다면 이슈 제기자와 함께 해결되지 않은 이슈를 검토하고 외부 전문가를 활용하기 위한 변경 요청 내용을 이슈화 시킬 필요가 있습니다. 만약 프로젝트 진행 과정에서 프로젝트 일정에 영향을 줄 수 있는 문제점이 발생한다면 프로젝트 관리자는 반드시 리스크 관리 대장를 업데이트해야 합니다.
프로젝트 실행 단계에서 프로젝트에 다양한 장애물이 있는 경우가 있습니다. 프로젝트 관리자는 이러한 상황에서 최선의 판단을 하기 위해서는 이전 프로젝트와의 유사성을 검토할 수 있습니다. 프로젝트 매니저가 작업 일정을 검토하였을 때 특정 작업이 예상했던 것보다 느려지고 있다는 사실도 인지할 수 있습니다. 만약 프로젝트 팀은 프로세스를 정확하게 따르고 있음에도 이러한 상황이 발생하고 있다면 프로젝트 관리자는 부가 가치 활동만 존재하도록 프로세스를 검토하고 수정하는 방향으로 진행할 수 있습니다.
프로젝트 상황에 따른 전략적 접근
프로젝트 스폰서는 비즈니스 케이스와 프로젝트 헌장을 승인하는 역할입니다. 프로젝트 관리자는 프로젝트를 착수하기 위해서 이러한 산출물들과 문서를 검토해야 합니다. 그리고 프로젝트를 통해 만들어야 할 편익과 가치에 대해서도 잘 인지하고 있어야 합니다. 프로젝트는 결국 비즈니스의 전략적 목표와 일치해야 합니다. 만약 일치 여부가 불분명하다면 프로젝트 매니저는 프로젝트의 전략적인 방향성과 프로젝트를 통해서 얻고자 하는 편익과 가치에 대해서 더 잘 이해할 수 있도록 프로젝트 스폰서와 미팅을 진행하는 방법도 좋은 접근 방법입니다. 그리고 그 과정에서 프로젝트 스폰서의 방향성을 재 확인하고 의견을 수렴할 수 있습니다. 프로젝트를 리딩 하는 역할은 프로젝트 관리자입니다.
프로젝트 관리자는 자신의 역할과 책임에 대해서 잘 인지하고 있어야 합니다. 프로젝트 매니저는 프로젝트 이해 관계자들에 대해서는 프로젝트 관리 교육을 제공하고 책임감을 가질 수 있도록 설명하는 방법을 사용할 수 있습니다. 프로젝트에서는 갈등 상황이 자주 발생합니다. 프로젝트 팀 안에서 두 명의 팀원들이 서로 갈등 관계를 겪을 수 있습니다. 이러한 경우 프로젝트 매니저는 이슈를 해결하기 위해서 팀 협업을 위한 그라운드 룰을 검토하고 이를 확실하게 할 필요가 있습니다. 프로젝트 팀은 그라운드 룰을 잘 따라야 하며 서로 신뢰 관계를 통해서 동일한 목표를 가지고 서로 협력하고 협업 해야 합니다.
프로젝트에서는 지리적으로 분산 된 환경에서 프로젝트를 진행하는 경우도 있습니다. 이러한 경우 새로운 의사 소통 방식이 필요합니다. 만약 의사소통 방식이나 협업 방법이 불명확하고 잘 진행되고 있지 않다면 의사 소통 문제를 해결하기 위해서 프로젝트 관리자는 먼저 팀 회의를 구성해서 진행하고 만약 협업 도구의 문제라면 의사 소통 관리 계획을 업데이트하고 협업 도구를 추가해야 할 것입니다.
프로젝트 진행 과정에서 애자일 환경에서 근무하던 프로젝트 팀원을 예측형 접근 방식의 워터폴 프로젝트에 투입하는 경우도 있을 수 있습니다. 이러한 경우 프로젝트 관리자 입장에서 애자일 환경에서 근무한 애자일 경험을 활용하고 싶은 마음이 있을 것입니다. 이러한 경우 프로젝트 관리자는 애자일 경험이 있는 팀원에 대해 기대치를 설정하고 필요한 사항을 설명하고 요청할 수 있습니다. 프로젝트 관리자가 특정 부서의 부서장으로 부터 팀원에 대한 심각한 불만 사항을 전달 받을 수 있습니다. 이러한 경우 프로젝트 매니저는 불만에 대한 이유와 배경을 이해하기 위해서 해당 부서장과 해당 이슈에 대해서 먼저 논의를 하는 것이 순서입니다. 프로젝트를 진행하면 다양한 갈등이 발생할 수 있는 사실도 알아 둘 필요가 있습니다.
프로젝트 관리자의 최적안 선택 방법
프로젝트에서는 전문 역량과 지식을 갖춘 직원을 필요로 합니다. 프로젝트 팀원들도 전문성이 있고 실력 있는 직원과 같이 일하기를 원합니다. 특정 목표를 달성하기 위해서는 일을 잘하는 사람과 같이 일해야 더 수월하게 목표를 달성하고 성과를 만들어 낼 수 있기 때문입니다. 따라서 프로젝트 관리자는 실력 있는 직원을 프로젝트에 참여할 수 있도록 노력하는 것도 필요합니다. 실력 있는 직원을 프로젝트에 참여 시키면 프로젝트가 성공할 수 있는 가능성과 확률이 훨씬 높아지게 됩니다.
프로젝트 매니저는 업무 진행 전반에 거쳐서 다른 팀원과 정기적으로 페어링 미팅을 할 수 있도록 계획하는 것도 하나의 방법입니다. 프로젝트 팀원이 각자 개별적으로 혼자서 일하는 것 보다는 서로 짝이 되어 페어링 방법으로 업무를 함께 진행하는 것도 더 큰 힘을 발휘할 수 있게 만드는 구조가 될 수 있습니다. 한 명이 생각하는 것보다 두 명이 생각하는 것이 더 좋기 때문입니다. 프로젝트 관리자와 프로젝트 팀은 프로젝트 리스크를 지속적으로 식별하게 됩니다. 프로젝트를 진행하는 과정에서 리스크는 구체화될 수 있습니다. 이러한 경우 프로젝트 관리자는 리스크 관리 계획을 참조하여 관리 방법을 결정할 수 있습니다.
리스크 관리 전략이 선택되고 실행되면 리스크를 해결할 수 있습니다. 만약 리스크가 정상적으로 해결되었다면 프로젝트는 정상적인 궤도로 다시 진행됩니다. 프로젝트 관리자는 리스크 관리 대장에서 이슈 로그로 리스크를 이동 시켜야 하는데 이는 리스크가 발생하는 시점에 이동 시켜야 합니다. 프로젝트 진행 도중에 새로운 프로젝트 이해 관계자가 등장할 수 있습니다. 그리고 새로운 프로젝트 이해 관계자가 새로운 요구 사항을 제안할 수 있습니다.
이러한 경우 프로젝트 관리자는 제안된 변경 사항을 통합 변경 통제로 평가하고 필요할 경우 스폰서와 변경 사항에 대해서 논의할 수 있습니다. 프로젝트 이해 관계자들에게는 주기적인 보고를 하는 것이 좋습니다. 프로젝트 이해 관계자들을 만나서 프로젝트에 대한 기대 사항을 잘 이해해야 하며 이해 관계자 참여 계획을 지속적으로 관리하고 업데이트하는 것이 중요합니다.
프로젝트 관리자가 프로젝트의 주요 이해 관계자들과 프로그램의 리스크와 이슈에 대해서 검토를 하고 있는데 이해 관계자 중 한 명이 리스크가 잠재적으로 이슈가 될 수 있는 시점에 대해서 문의한다면 프로젝트 관리자는 리스크 관리 대장을 활용해야 합니다. 프로젝트 성격 중 중요한 시스템을 통합하는 프로젝트가 진행되는 경우가 있습니다. 이러한 성격의 프로젝트는 일반적으로 대규모 프로젝트로 진행됩니다. 프로젝트는 선택된 개발 업체들에 의해 장기간에 걸쳐서 진행되고 다양한 업체들의 제품과 서비스에 의존할 수 있습니다. 프로젝트 관리자 입장에서는 조달 리스크에 대해서 완화 계획을 활성화 시켜서 체계적으로 접근할 필요가 있습니다.
프로젝트 관리자의 다양한 활용 도구
프로젝트 관리자(PM)는 적응형 접근 방식인 애자일 프로젝트로 진행해야 하는 경우도 있습니다. 이는 고객이 만족할 때까지 반복을 통해서 고객 니즈에 맞는 소프트웨어를 만드는 프로젝트 형태가 될 것입니다. 프로젝트 매니저는 이러한 상황이 되었을 때 다양한 도구들을 활용할 수 있습니다. 스프린트 워크 플로우를 모니터링 하기 위해서는 칸반 보드를 활용합니다. 프로젝트 성과를 지속적으로 업데이트하기 위해서는 주간 프로젝트 회의를 진행합니다. 대부분의 프로젝트들은 주간 보고를 통해서 프로젝트 현황을 보고하고 공유합니다. 작업 현황을 공유하고 장애물들을 제거하기 위해서는 데일리 스탠드업 미팅을 진행합니다.
상향식 원가 산정을 위해서는 작업 분류 체계(WBS)를 활용합니다. 시스템을 개발하고 구축하는 프로젝트에서는 프로젝트가 종료되는 시점에 최종 사용자 교육을 진행해야 합니다. 프로젝트 진행 과정에서 팀원들 간 의견이 불일치 해서 논의가 격해지거나 합의에 이르지 못한다면 프로젝트 관리자는 합의점을 찾기 위해서 각 팀원들의 의견을 고려해서 의사 결정할 수 있습니다. 프로젝트 종료 시점에 어떤 프로젝트 이해 관계자는 프로젝트가 종료되는 것을 원하지 않을 수 있습니다.
프로젝트를 통해 만든 결과물에 대해 더 매력적이고 성공적인 모습으로 업그레이드 되거나 보완해서 만들 수 있는 아이디어가 나올 수 있으며 추가적인 개발 아이템이 등장할 수 있습니다. 이러한 경우 프로젝트 매니저는 범위 관리 계획을 검토하고 검증하며 필요할 경우 추가 계약을 통해서 해당 요구 사항을 진행할 수 있습니다. 일반적으로 프로젝트를 새롭게 시작하기 위해서는 많은 노력과 시간이 필요합니다. 회사에서는 늘 새로운 변화에 대응하기 위해서 새롭게 필요한 내용들이 나올 수 있고 새로운 연도가 되거나 조직 변경이 진행되면 새로운 사업 계획이 등장할 수 있습니다.
이러한 변화가 있을 경우 프로젝트를 진행하는 과정에서 기존에 진행하던 프로젝트에 덧붙여서 추가적으로 개발하고자 하는 니즈가 발생할 수 있습니다. 이러한 경우 발주사와 수행사의 의견이 일치한다면 추가 계약을 통해 추가 진행이 가능합니다. 프로젝트의 발주사에서 중요한 프로젝트 이해 관계자에게 가시적인 결과를 보여주고자 하여 기존에 계획되었던 프로젝트 마일스톤을 좀 더 앞당기기를 원하는 경우도 있습니다. 프로젝트 관리자는 이러한 상황에서 프로젝트 팀과 어떤 요구 사항을 더 빨리 인도할 수 있는지를 논의할 수 있고 프로젝트 마일스톤에서 원하는 요구사항에 대한 발주사의 우선순위를 수행사에서 검토할 수 있습니다. 상황은 늘 변화하는 것입니다.